Een gemeentesecretaris/algemeen directeur vertelde mij laatst dat zijn groep van leidinggevenden al anderhalf jaar in een ontwikkeltraject zat met elkaar. En toch lukte het hen niet om een concrete taak: het vertalen van de Kadernota en Begroting om te zetten naar concrete uitvoering in 2021. Althans, zodanig dat het zichtbaar, volgbaar en stuurbaar werd voor de gemeentesecretaris (en daarmee ook voor het college van Burgemeester en Wethouders.)
Herken je zelf wat van deze situatie?
Ik heb deze gemeentesecretaris uitgelegd dat veel team- of organisatieontwikkeltrajecten vaak over ‘daar en dan’ gaan. Ik zeg wel eens iedereen is voor wereldvrede. Daar kan je het niet mee oneens zijn. Het is lekker ver weg en gaat over anderen. Met organisatie Ver-Anderen gaat het vaak over iets wat ver van je afstaat en over anderen gaat.
Zodoende blijf je als managementteam weg bij het ‘hier en nu’: doen we NU de goede dingen? Gaan we NU op een goede manier met elkaar om?
De afgelopen weken heb ik deze gemeentesecretaris en zijn managementteam begeleid. Ik heb hen geholpen om met elkaar regie te pakken op de taak, te leren hoe zij effectiever met elkaar kunnen werken vanuit een heldere verdeling van rollen bestuurder, leidinggevenden en professionals.
Bovendien hebben zij een concreet beeld gemaakt van de uitvoering in 2021 van de kadernota en begroting; voor zichzelf, voor het bestuur en voor hun eigen medewerkers. En ze hebben per kernopgave een specifiek 90 dagen implementatie plan om uit te voeren in het tweede kwartaal. Hoe fijn is dat!?
In mijn manier van werken staat samen leren centraal. In de theorie noemen we dat dubbelloops leren. Ik kwam voor het eerst met deze theorie in aanraking in mijn opleiding succesvol veranderen van organisaties in 2009.
Stel jezelf als leidinggevende steeds de vraag: Doen wij de goede dingen? Brengt deze discussie in het managementteam, de groep leidinggevenden waar ik onderdeel van uit maak, ons naar de veranda waar het goed toeven is in de schaduw of maken we straks toch een autoritje in een bloedhete auto wat we eigenlijk geen van alle willen? Dit fenomeen staat bekend als de Abeline Paradox.
Anders gezegd: draagt onze actie bij aan het bereiken van het doel? Elke groep heeft volgens Bion een dubbele taak. Taak 1 is de opdracht die de groep toegewezen heeft gekregen of aan zichzelf heeft opgedragen. Taak 2 omvat de reflectie of zelfstudie van de wijze waarop de groep aan haar eerste taak werkt, om deze taak 1 zo effectief mogelijk uit te voeren. Wilfred Bion is trouwens een Britse psychiater en pionier op het terrein van de groepsdynamica en groepsgedrag. Hij is de grondlegger van de Basic Assumption Theorie.
Misschien help ik je met dit voorbeeld uit een van mijn ervaringen op dit gebied. In een managementteam van een gemeente was het de vraag hoe de organisatie meer digitale dienstverlening kan ontwikkelen. Tijdens de vergadering viel het mij op dat niet alle leden van het managementteam – mijn directe collega’s dus – aangehaakt waren of dezelfde betrokkenheid bij het onderwerp lieten zien. De meesten namen niet deel aan de discussie. Het deed mij meteen denken aan de fight or flight positie, die Bion beschrijft. De groep beweegt zich van de taak af of ontwijkt de taak, door grappen te maken of ellenlange procesafspraken te maken. Ik heb toen al mijn moed verzameld en in die grote groep van collega-leidinggevenden de volgende interventie gepleegd.
Ik introduceerde mijn interventie met een vraag: ‘Ik zou het even willen hebben over mijn gevoel hoe deze bespreking verloopt. Vinden jullie dat goed? Ik heb het gevoel dat een aantal van ons niet dezelfde betrokkenheid op het onderwerp hebben als een paar weken geleden. Daarom vroeg ik mij af hoe jullie deze bespreking ervaren?’
Mijn interventie hielp een aantal collega’s niet meteen om aangehaakt te raken, maar ze kregen wel de kans om aan te geven dat ze de scherpte misten in het toekomstbeeld en een voorbehoud maakten bij de gevolgen van dit toekomstbeeld. Collega’s waren blij dat ik deze reflectieve interventie pleegde. Ook konden we met elkaar concluderen dat dit een belangrijk onderwerp betreft dat iedere afdeling raakt en daarom met een bepaalde regelmaat moest terugkomen in ons MT-overleg.
Dit voorbeeld laat mooi zien hoe belangrijk het is om in (tijdens) de actie alsook na (afloop van) de actie te kunnen reflecteren als leidinggevende. Dit voorbeeld speelde overigens in een periode dat ikzelf meer leerde over en oefende met groepsdynamica en het reflecteren hierop.
In de trainingen die ik geef, laat ik de deelnemers altijd meteen reflecteren om zo te zorgen dat zij sneller dan wie ook implementeren en hun doelen of resultaten bereiken. Dit is natuurlijk ook super handig voor jou als leidinggevende.
Ik schreef vorige week over leren reflecteren een blogartikel. In dit artikel geef ik je vijf praktische tips om te leren reflecteren.
Als je het blogartikel ook handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit dan vooral met jouw netwerk.
Men kan zich ook aanmelden voor onze gratis tweewekelijkse nieuwsbrief door een mail te sturen naar team@caseon.nl.
Voel je trouwens vrij om dit blog ook te delen in jouw netwerk!
Hartelijke groet,
Alexander en Ester
